混沌大学的同学们，大家好，昨天是在另一个大学，湖畔大学讲课。湖畔大学的马云马校长刚刚从西点军校回来，所以昨天在他的第一课中讲了很多西点军校的内容，他觉得西点军校可能是世界上不挂商学院品牌的最好的商学院。
我是一个资深军迷，所以我说商场如战场，既然如此，我们就去看我们是不是真的对战争、对军事理解。商场残酷，战场更残酷，商场虽然也有人跳楼，但毕竟是少数，战场可是尸横遍野的地方。
所以，人类最好的技术往往在一次大战、二次大战中使用的是最快的，商场技高一招你可能胜，战场是你武器好一点可能就决定生死。那么战场上除了武器之外还要有什么？我们今天的主题就是说在今天这样的技术时代，我们需要什么样的组织，打造一个什么样的新型铁军。
看到最近很多揭秘我们才知道，原来清军的武器比八国联军差不到哪去，北洋水师应该说是通过洋务运动充分拥抱了技术，还是失败了。失败以后有一个故事，叫小站练兵。小站练兵请了德国的军事教官，打造了六正新兵，终于有了“师”这个概念。小站练兵就是拥抱了西方的军事组织，在“技术”后面加了“组织”，成为了当时清政府战斗力最强的部队——北洋新军。
再后面我们看到黄埔军校，终于解决了我们为什么打仗的问题：使命来了。很多人说到政委，阿里有政委，是向解放军学的。解放军的政委也不是原创，中国军队开始有政委还是在国共合作期间，黄埔军校开始在部队中设政委。我们的开国总理周恩来就是黄埔军校的首任政治部主任。
所以，我们从历史就看到，先进的武器很好，不够，先进的组织更好，还不够，一个优秀的组织一定是最先进的武器、最先进的组织、还有最先进的文化，最先进的文化，才是真正的战斗力。
军队是这样，那么我们去想想我们的企业，如果前面讲为什么要建新军，那我们要问一问如何建新军，新铁军“新”在哪儿，“铁”在哪儿？在于新技术、新人群，士兵的人群和以往不一样了，这也是我们组织为什么要变的原因，军队手上的武器，组织掌握的技术不一样了，我们要改变组织结构。
一次大战的时候，马克沁机关枪已经发明了，英国军队还是密集队形，一天被干掉6万人。二次大战法国军队的坦克比德国军队还要多，但输给了德国军队，因为先进的坦克没有和先进的组织结合。
今天西点军校还有很多没有变，那么不变的是什么呢？组织建设的三板斧，后面会讲到，就是军队建设的三板斧不能变，企业文化的核心、使命、愿景、价值观不能变，后面我们会逐一展开，变的该如何变，不变的我们应该如何坚持。
打造强中台，是传统企业在线化转型的核心
先看拥抱新技术，到底什么是拥抱新技术？互联网早就来了，但为什么PC互联网时期没有引发出太大的组织变化？因为当时是人机分离，消费者没有人拿着电脑去商场的，你在电脑前就一定不在商场，你在商场就一定不在电脑前。所以那时候淘宝的销售高峰，第一高峰在中午1点钟，因为在办公室中午休息时有电脑，第二高峰晚上8点钟以后。现在呢？这个峰就没有那么陡了。
第一次搜索浏览高峰是大家上班的路上人机合一了。技术的2.0叫人机合一，消费也人机合一了，我们每个员工都是带着智能手机来上班的，上班的时候基本上人机是不分离的，去洗手间都是带着手机的。
那么，既然人机不分离了，技术的3.0是什么？以AI为代表的技术的升级。人机合一2.0只是做到了物理上的结合，基本上你问它什么，它告诉你什么。3.0是什么？你还没问它什么，它告诉你应该怎么做。对消费者也是一样，从搜索引擎来说，今日头条变成了推荐引擎；企业原来对于员工来说是一个被动管理工具，现在可能会变成主动赋能工具。
一个传统企业的变化，要从4个在线做起。
第一个比较容易的在线是什么？产品在线，我做个官网，把商品发布在淘宝上，发布在小程序上，这一点完成后有用吗？没用，因为客户没有在线。购买流量是很昂贵的，客户在线很难实现，管理在线就更难。所以一个企业要完成在线化改造的核心和第一件要做的事，是员工在线，我们去帮助一些传统企业做改造的第一件事，就是实现企业员工在线。
很多连锁企业，很难让客户去用一个APP，它是个低频的东西，那么你为什么不做一个企业内部的APP？员工可是高频啊，每天都必须来上班的。这个APP功能很复杂，至少有三个功能：
在员工在线里面，有三个库，给员工一个产品库，产品在线不只是为客户准备的，还是为员工准备的；第二个给员工一个客户库，为什么不能让每个员工有自己的客户库呢？第三知识库、管理库，以前我们做零售，要培训大量的员工，叫产品知识、服务流程、工作流程，今年你为什么不在他的手机里面把这个智能知识库赋能给他？
这两天刷屏比较多的是好多公司要加强中台化建设，看到腾讯、阿里要抓中台。今日头条的崛起很大程度在于今日头条是大互联网公司中第一个率先实现强中台的公司。
回到军队也一样，军队原来是我要比我有多少坦克、我有多少飞机、我有多少陆军、我有多少空军，现在比拼的是军队的中台。我们国家除了四大兵种，海陆空加火箭以外，还有战略支援军，支援军就是中台。
每个组织有这么一支战略支援军，以技术武装的强中台，才能保证灵活、高效、强大的前台，前台的人员不需要增加，还可以大幅度减少。今日头条强就强在前台放四五个员工，就能做出今天抖音这样的产品来，在传统的互联网公司做不到，没有几十、几百个人，是做不出来的。
我们一直说赋能员工，赋能员工的核心是员工要在线，公司要中台化，公司的中台化和军队的中台化是一样的。
我们用智能手机已经这么久了，移动互联网已经这么久了，我们只是把它当做一个消费级的产品吗？我们为什么没有去用每个员工口袋里那部手机，把每个员工实现在线？我们员工赋能的出口就是他口袋里那部手机，如果你给员工所谓的管理，还是加一个微信群，那你就太low了，你完全没有把这部智能手机发挥好。员工是带着手机来上班的，以前公司还给员工配一台电脑，现在电脑都不用配了，今天来参军大家都是带着一支“枪”甚至两支“枪”来上班的。
95后进入职场，带来哪些不同？
我们再看看新军打造的第二个很重要的，被迫的原因是什么？我们面对的是95后来了。2018年差不多是95后走出校门第一年，95后既是新的消费主力，也是我们所有组织、所有公司的员工的主力。我们要了解95后这个新人群，95后贴着3个很重要的标签，代表着和85后的区别。
85后是温饱1.0，95后是小康1.0。我刚进阿里巴巴的时候，2005、06年，那时候我们的主力是80、85后，阿里打造了一支特别强的“中供铁军”，就是卖中国供应商产品的，很牛。5000多人的团队，出了滴滴的创始人、美团的CEO、点评的CEO、赶集的CEO、前两天上市的同城的CEO、蘑菇街的CEO。这么多的CEO不是出自阿里巴巴，而是出自阿里巴巴的一个团队，可想这个团队有多牛。
成功的原因之一是在招聘环节，我们主要招苦大仇深的。我们一个典型的面试问题是小时候你们家多长时间吃顿肉。每个月只能吃一顿的，这个人我们基本上就要了。我问现在分管这支中供铁军的VP副总裁，95后快要来了，你们现在还能招到苦大仇深的吗？还问那个一个月吃几顿肉的问题吗？他们说吃肉问题我们也问，答案我们倒过来用。今天我们如果问一个人：请问你一个月吃几顿肉，他说吃一顿，那么就比较“佛系”，我们怎么敢用呢？所以，温饱1.0已经到了小康1.0。
第二个是独生子女2.0，因为中国独生子女政策是70年代中后期开始的，独生子女生的独生子女，独生子女2.0。在互联网时代，任何2.0版本都比1.0版本要猛很多倍，独生子女2.0这个现象在人类历史上都没有过。
85后独生子女1.0，你们的字典当中没有哥哥、姐姐、弟弟、妹妹，95后，你们几个95后的字典里面，不仅没有哥哥、姐姐、弟弟、妹妹，也没有叔叔、伯伯、阿姨、舅舅。这意味着95后一结婚，两个人的爸爸、妈妈、爷爷、奶奶、外公、外婆的房子合在一起，六套房子，总有一套是你的，还没人跟你竞争，而且没有按揭，所以你们将继承一张人类历史上最强劲的资产负债表。
第三个标签是一个很重要的标签，叫做85后存钱，90后不存钱，95后敢借钱。我从苹果考察回来，苹果说我们的美国粉丝是会把最后一个汉堡包的钱省下来买我们产品的。我们当时不信，回来以后听说一个85后大学生为了iPhone 4把一个肾给卖了。95后会卖肾吗？不会，分期付款呗。所以，95后是敢信用消费的一代人。
还有什么现象呢？我们这种70后是互联网的移民，就是说我们养成习惯的时候没有互联网，有了互联网后我们才移民到互联网。85后是纯正的PC互联网原住民，但也是移动互联网的移民。95后是移动互联网的原住民，第一次碰到手机就是智能手机。
基于这些，我们就要问自己几个问题：95后这3个特点背后是什么？我们说85后是好用比好玩重要，95后呢是好玩比较重要，他们没有贫困的感觉，有极大的财富安全感，但同时心理安全感又是比较弱的。
我记得第一次我老板跟我说：小卫，做的不错，年底有让你当经理的机会，我激动得睡不着觉，还没让我当经理呢，我就以经理的标准来要求自己。现在阿里巴巴、腾讯这样的公司，跟一个95后的工程师说：小王，干的不错，年底让你做经理，95后大部分是这么回答的：“干嘛让我当经理，我不想被别人管，但我也不想管别人，我做一个快乐的码农挺好的。”他没有那种翻身要当经理的感觉了，那你让他当经理有用吗？没用。
不仅是中国，美国也是一样。我带国内的企业家、领导看Facebook，在Facebook的园区转了一个半小时，他们说我们来一次Facebook也不容易，你不能老是让我看Facebook的娱乐区啊，带我们去看看工作区吧。我说刚刚带你们看的都是工作区啊。去过Facebook的知道它的工作区跟娱乐区没什么区别的，Facebook的整个工作场地很好玩。
今天95后离职可能不是由于待遇、工资的问题，可能就是因为你这个老板不好玩，我要换一个好玩点的老板。做一个消费产品，你要面向95后。今天95后还会在网红店排长队，为什么？它的产品除了好吃、好用以外，还足够好玩。那么你做一个公司要吸引和留住95后，除了要成为他以后很有用的地方以外，还要成为他很好玩的地方。
我这么说没有任何贬低95后的想法。每一代人，我父母也说到了我这一代人就不行，我们不是挺好嘛。85后因为要翻身，所以我们干一行会去爱一行，95后倒过来，他真的干上这一行也是因为爱这一行。今天大家到杭州西溪淘宝园区、滨江园区去看，加班的不还是90后、95后吗？因为他爱上了这个事业，爱上了这个公司，他会干的更好。但关系反过来，因为没有贫困的压力，因为是独生子女2.0，所以他得爱上这一行才能干好这一行，而不是因为我想翻身才去热爱它。
总结一下，为什么要练新军？如何练新军？因为技术变了，因为人群变了，今天的铁军必须是一个新兴的铁军。
组织管理“三板斧”之一：招聘不是拉壮丁
第二部分我要讲一讲哪些没有变，哪些变了。新军的“新”变了，铁军的“铁”没变。马云从西点军校回来说，他们走路还这么走，马云说就搞不明白这样走路对打仗有什么用，纪律性，组织性，都是这么训练出来的。
所以，美国军队再怎么改，西点军校走正步100多年没改过姿势。那么我们有哪些姿势不能改？组织根基的三板斧不能改，再怎么样的新技术，再怎么样的新人群，还是这三板斧。
第一板斧：招聘。招聘就相当于部队里面的招兵。国民党失败因为什么？拉壮丁。去年倒掉了很多快速增长的创业企业，很大的问题出在招聘上，招聘的问题就是拉壮丁。所以，三板斧最重要的一个叫源头不能错，兵源的源头很重要。
阿里也不是一天练成的铁军，我刚去阿里的时候问他们员工流失率是多少，工程师和销售告诉我流失率是10%，不是一年10%，是一个月10%。所以阿里不是天生有这种铁军。
我再问他你们采取什么措施没有？采取了。他们把流失率纳入了干部的考核。效果还不如不考核，为什么呢？该走的一个没走，该留的一个没留，干部拼命地想把人留下，但是真正想走的人还是留不下，反倒是本来应该淘汰的人，为了保住这个流失率不要太难看，把这些人给留下了，组织变得更差。后来发现再怎么人才挽留也是没用的。很多企业都向我请教怎么留住人才，对于大部分公司来说，留住人才已经来不及了，因为你压根就招错了人。
招聘最重要的第一件事叫不轻易下放招聘权，轻易下放的表现形式是新人来了没多久你就让他去招新人。我还真面试过现在倒掉的几个共享单车的高管、总监、副总裁这个级别的人，他作为总监加入某共享单车，上午加入，下午就可以去招人。这就是拉壮丁，如果他都没有成为阿里人、腾讯人，那他怎么招来的人就像阿里人、腾讯人了呢？
我加入阿里第一天，彭蕾（阿里巴巴的CPO、首席人才官）对我说，你不能马上招人。我说我在百安居管3万人，招了好多好多人。她说你在百安居招人再正确，也不可能跟阿里巴巴一样，不是技能不一样，是看人、用人标准。那么怎么办？训练。我得看三场阿里巴巴总裁、副总裁是怎么招人的，看完还不够，还要说出我的心得、体会，你觉得阿里招人跟你们以前哪些地方一样，哪些地方不一样，答对了才能去招人，旁边还要有人看着，看招的人有没有阿里的味道。
第二个容易犯错误的是，公司大了，老板就不招人了。马云在公司四五百人的时候，所有的人面试他都要参加，包括前台和保安，所以才有一个神话，阿里巴巴招了一个前台童文红，军嫂，现在是阿里巴巴的合伙人、CPO，执行副总裁。我经常开玩笑说一个行政经理招的前台，他最好的出路就是当上行政经理，马云招的前台就有可能做副总裁。
那么我们问一下，很多老板说我有人力资源经理了，他负责招人，我忙业务去了。我说你知道你为什么这么忙吗？因为你招错人了，你在降级使用，你堂堂一个CEO在做销售经理、在做市场经理，是因为你的销售经理和市场经理不合格。为什么不合格呢？因为你都没有亲自去招。
所以当时我们要解决阿里巴巴留人的问题，我们先从源头抓起，跨了4级招聘。比如说一个海淀区销售进来，北京大区总经理给他面试。滴滴的创始人就是当年海淀区的区域经理。再比如说我，我工作量非常大，我一年用来面试人的时间大约可以折合出40个工作日。
第三个，你有没有关注能力以外的因素？这个不是阿里原创，是向Google学来的。Google面试会有9个人跟你谈，其中3个人不是你这个部门的，秘书、行政都能面试工程师的。Google面试有一个问题是问考官的，你觉得面试这个人你愿不愿意跟他一起去旅行？你如果不愿意跟他去旅行，这个人你别招，因为跟你味道不对，谈不来，他们要有Google的味道。然后阿里巴巴就有了闻味官，3年以上的优秀员工参与跨部门的面试，根本不用管技能，就得关心他有没有阿里的味道。
那么，什么是阿里的味道呢？每个公司都会问除了能力以外你还要什么样的人。比如说当时我们觉得公司气氛要好，还愿意招能吃苦、能吃亏的人，不斤斤计较的人。我们就说同学请你说一说你这辈子你最吃苦的一个经历，答案五花八门，我听到最奇葩的一个答案是说，我这个人特别能吃苦，有一次从上海坐火车去无锡，那时候没有动车，绿皮车箱，夏天没空调，我座位票都没买到，我居然是站着去无锡的。但上海到无锡最多2个小时。
这人算吃苦吗？不算，但他认为他能吃苦的，肯定没到你的标准。关于吃亏我听到最奇葩的一个答案是，我这个人特别能吃亏，小学跟我同桌的女同学4年级问我借了一块橡皮，毕业了都没还给我，10几年过去了，我每次见面提都不提，我这个人特别能吃亏。再比如你能不能告诉我你在什么时刻考虑过说谎，测一测这个人诚信的底线。诚信、吃苦、吃亏，都是能力以外的因素。
再来一条，招人要学会人才地极差，很多人都说卫哲你帮我推荐个高管，推荐个人才，但绝大部分人压根就不应该冲着一流人才去。我来北京那时候，到清华校园招聘我亲自去，台下坐得稀稀拉拉的，还有人说马云去哪了，马云怎么不来我们这校招，李彦宏可是亲自来的。阿里那时候已经规模很大了，在清华只能招到二流人才，所以我们不去了。我们去武汉，去华中科技，去武汉邮电，台下都能坐满，我们绝对能招到一流人才。
大部分公司招一个月收入一万块钱的人，人力资源通常会从已经挣七、八千块钱的人去找，来了以后给他加20%，他根本不感谢你，他觉得是我应得的。应该怎么做？我如果打算月薪给一万，我会从今天挣两、三千的人里面去找，他来了肯定感谢你，觉得是公司成就了他。那个七、八千的人来到你的公司，还觉得是他成就了公司。你招人当然希望是公司成就他。
很多人说他拿两、三千肯定是有原因的，肯定是能力没到。那要看你面试多少人，通常你见两三个挣八千的人里面大概能挑到一个可以挣一万的，而你大概要见二三十个人，才能从两三千收入的人中，找出那个能挣一万的人。
哪儿都有怀才不遇的人，各位来混沌大学上课，很大的原因都觉得自己怀才不遇，你如果要把那个怀才不遇的人找出来，你得降一级找，还要有地级差。如果哪个高管从大公司跳到你这儿来说，我工资不仅不能降，还要涨，医疗保险也要有，带薪休假也要有，顺便再给我5个点的股份，那直接把这个人赶走吧。如果一个人愿意放弃掉他的金色降落伞，还愿意来你这儿，那说明他真的看好你的公司。如果你给他股权，他认为股权不值钱，才会问你要高工资、高福利，这也是人才地级差。
所以，第一板斧招聘，这是几个非常重要的因素，跟大家分享。
组织管理“三板斧”之二：培训不能当儿戏
第二板斧，培训。培训首先要问抓住哪两批人，刚刚我们说招聘就是招兵，那么培训就是演习，千万不要把演习变成演戏。
培训首先要抓的叫新人、新干部。我很爱看国外的电影，特别是美国的军事电影，新兵营都不把新兵当人，美国军队会虐待新兵，虐待是爱你。我们解放军有一句话我特别欣赏，叫宁可人等装备，不能让装备等人，就是你的硬件可以滞后一点，软件、组织要先行。以前我在百安居开店，我就把这句话换了换，叫宁可人等店，不能店等人，就是说我得先有店长，后有店。
对新人培训的前提核心就是你的培训的强度和难度要比他上岗高。我看了很多公司新人培训，真开心啊，第一天在会场里坐着，讲讲公司文化，讲讲历史，然后聚餐，第二天团建去喽，然后就上岗了，这才发现我们公司原来压力这么大啊——因为你培训太舒服了。
阿里的培训，我们要把每一个岗位的工作强度和难度在比正常上班乘以1.5到2。阿里的销售培训，1到3个月的培训，早上5点钟打铃，7点钟吃早饭，7点半开早会，8点钟跟着销售上街扫街，晚上8点钟回来开晚会，我们叫“一天两会”制度，10点钟睡觉，第二天再来，连续90天。很多销售扛不住了，我宁可他在培训期间扛不住。
工程师呢？我们88小时连续写代码、连续修Bug，累了怎么办？旁边行军床上眯几个小时，继续。真上岗了发现没这么累。双十一为了大家剁手成功，阿里的工程师大概在48-72个小时是不能睡觉的。没有问题。因为培训期间经历了88小时魔鬼训练。
有培训必有考核，有考核必有淘汰，否则培训就太轻松了。在培训期间不淘汰，上岗就淘汰你，因为你把客户给他了，把产品给他了，他得罪了客户，用不好产品。
新人第一课，各位创始人还亲自上吗？马云的新人第一课一直上到阿里规模达到4000人。我从4000人接手一直上到2万人。刚加入公司的人心情是相当的复杂的，喜悦、矛盾、焦虑、兴奋、好奇，第一堂课特别容易让他开天眼，别人是讲不好的，创始人讲，讲我们为什么要做这个企业，讲我们公司鼓励什么，反对什么，这堂课是没有人能够替代的。
新干部也一样，新干部有两类，一类就是你新招来的新干部，如果不培训，那么他带来的一定是前任公司的习惯和做法，久而久之你们公司的味道就没了，文化就被稀释掉了。第二种新干部就是旧员工晋升成主管或者经理，这个也很重要。很多阿里员工离开以后骂马云，我说马云挺冤的，他见都没见过马云，为什么会骂马云呢？因为他认为是主管代表着马云在管他。你把我管的不好，我不爽，就是对马云不爽。什么叫癌症啊？每一个细胞都健康，就不会得癌症，所以公司的细胞是什么呢？你的最小作战单位每一个都健康，你就健康。
我们那时候看蒙古军队，可能是人类历史上最强大的军队，蒙古军队没有名将的，蒙古留下过什么兵法吗？也没有，结果把我们有《孙子兵法》的民族打的像孙子一样。蒙古军队什么厉害？十夫长、百夫长。罗马军队也有十夫长、百夫长，解放军厉害是厉害在班长，连长。也就是说，公司的最小作战单位，那个主管才是真正的灵魂。
那我们要问，你如何培养低层级干部（M1）？跟培养销售、培养工程师是一样的。贴近实战、加大难度。
再一个，培训就得有教官。教官千万不要外聘。阿里巴巴M4以下不允许接触外部教官，我们只有M4以上，叫“抗药性比较强”的人，才能出来听外部讲师的课，消化了以后变成他的东西回去讲。M4以下，总监以下的培训全部公司自己来，根本不需要外部讲师。
第二，你舍不舍得把最优秀的第一线的干部拿出来做教官。最好的教学方法是什么呢？我写了16个字。就是师父带徒弟的方法，但你要一个岗位、一个岗位带，一个动作、一个动作带。比如我刚到阿里，还不能做招聘，第一步叫“我做你看”，我得看老阿里人怎么招聘的。他们在做，我在看。第二步叫“我说你听”。他得讲给我听，阿里为什么这样招人。第三个动作，“我做你看”变成“你做我看”，我来做，一个老阿里人在旁边看着。
销售动作呢？也一样，老销售带着新销售，这个客户我先谈啊，谈完以后出来我讲给你听，为什么这么谈，下一个客户我陪着你，你去谈，出来以后你告诉我，你为什么这么谈。16个字，没有什么神秘的。
组织管理“三板斧”之三：考核必须有奖惩
铁军三板斧之三，考核。考核在一个军队叫什么？赏罚。公司的赏罚就是考核。第一件事是确定考核频率。我们考核有两个目的：第一，对员工好，告诉他有什么问题改进。第二，对公司好，目标是争取完成全年业绩，但到了年底业绩完不成就是完不成，所以考核的频率很重要。
第二件事是确定考核内容，重要的是业绩因素+非业绩因素。那个时候阿里巴巴一直要我们看《亮剑》，学了好多东西。李云龙打胜仗为什么降级？是因为非军事因素。打了胜仗被降级，就相当于你超额完成了销售任务，但非业绩因素出问题了。考核的重点就是考核非业绩因素。什么是非业绩因素？团队、策略、价值观，都是非业绩因素。
比如阿里巴巴在北京有两个区域经理，一个海淀区，一个朝阳区，今年都做了1000万，按理说他们两个奖金一样，每人给10万，但是海淀区的区域经理给公司贡献了3个别的区域经理去开拓四川市场去了，朝阳区的一个没放。完成同样的业绩，当然海淀区的更难，这个团队就要加分了。反过来朝阳区不仅没有输出一个干部，下面还跑了3个优秀干部，对当年业绩没有影响，但是3个骨干跑到竞争对手那去了，当然要扣分。
再比如海淀、朝阳都完成了1000万，但是今年公司鼓励做中小客户，海淀区严格执行，1000万是由100个客户实现的。朝阳区呢只做了3个客户，照样完成1000万。但是要扣朝阳的分，加海淀的分，因为它执行了公司的策略。
所以公司的策略往往是停留在纸面上，没有落实下去，就是因为你奖励的指挥棒还是在讲业绩，如果对非业绩因素没有任何奖惩，那也就是喊喊口号。
再一个，考核的结果要排序，这也不是阿里巴巴发明的，通用电气发明的——2：7：1。就是说一个团队10个人，你一定要排出最优秀的第一名第二名是谁，最差的那10%是谁。
所以，管理动作主要落在2和1。2是什么？升官、发财都是2，我们一度把10个人该得的奖金里40%-50%给头部20%的人，晋升干部的来源就是这20%的人。
2：7：1的1怎么处理呢？核心是末位淘汰，通用电气最后10%的人都是降职或者淘汰，很多人都说你们好残酷啊，对不起，商场如战场，战场更残酷，这是你的猪队友，没办法，班里有这个人，打仗的时候会害死整个班整个连的人的。
你如果对这10%的人很仁慈，那你对另外的90%的人太残酷了。慈不掌兵，公司也一样，没有末位淘汰，实际上你对不起剩下的90%甚至95%的员工，所以2：7：1考核的结果要排名，不排名考核的效果也不能体现出来。
总结一下，组织基础建设，铁军三板斧，招聘就是招兵；培训是演习，不是演戏；考核是奖惩，跟一个好的军队打造铁军要做的事是一样的。
顶层设计的亮点在于如何“搭班子”
军队把组织基础做好，就相当于我们一个企业马步扎稳了，头部要做什么？顶层设计。柳传志说搭班子、定战略、带队伍，马云说是定战略、搭班子、带队伍，我说你们次序不一样，谁对啊？马云说都对，公司小的时候先搭班子，后定战略，最后带队伍，因为你只能看菜吃饭，没有什么人才，你要先把班子搭好才能定战略。到了一定规模的企业，你可以先定战略再组班子。
什么叫搭班子，搭班子的核心在于搭，今天时间有限，我先告诉大家这几种搭法。我们祖宗早就说过，男女搭配、干活不累，优秀的企业团队中都有男女搭。扎克伯格给自己找了一个女CEO，滴滴的程维有柳青，你去看很多优秀的企业，核心班子里面都有女性，男性有爆发力，女性有耐力，男性更理性一些，女性更感性一些。当然现在有女汉子和比较娘的男性，也可以互补。
第二是老少搭。马云1964年生的，1999年创业，给自己找了关明生Savio，Savio大他17岁，52岁。今天很多80、90后创业，我特别希望你们请一个比你们大十几岁的人进你们的核心班子。倒过来，有一些企业家四五十岁，我希望有85后、90后的人能进你的核心班子。Google的两个创始人找了Eric Schmidt。他们30岁的时候，知道自己没有管过公司，不会做CEO，请来了Eric Schmidt，比他们大概也大十六七岁，带了三五年后学会了，Eric Schmidt光荣退休。
第三，动态搭、搭组织。强调的是如果一个公司的战略变了，那么组织有没有变。我看了很多公司，3年组织架构图没变过，公司战略调整半天。什么叫改变组织架构图？有没有并、有没有拆、有没有升、有没有降：两个部门能不能合在一起，一个部门能不能拆开，二级部门能不能变成一级部门，一级部门能不能变成二级部门。
今天有很多以会员为中心的新零售，我问他们，你们公司有会员部吗？有。在哪里？有的在市场部，有的在运营部，有的在客服部。如果你以会员为中心，你的会员部还是一个二级部门，他说一句话都没人听到，怎么办？应该升级为一级部门。如果两个部门打架，整天吵，那就把这两个部门合并掉算了，变成一个部门，说不定就不吵了呢。
这两天阿里的一句话流传出来：好的CEO也好，好的组织也好，要“用人做事”，不是“做事用人”，网上都刷屏了，很多人刷了屏还不明白为什么，我就举一个简单的例子——你敢不敢因人设岗。我以前也是很矛盾的，我们以前是最反对因人设岗的500强，但后来也会因人设岗了。谁说组织架构是不能动的？你找到一个大萝卜，你就挖个大坑，小萝卜就挖一个小坑。因人设岗，这是学会用人做事，而不是做事用人。
这样的话，组织一定会变，这也是搭班子，这样围绕战略的搭班子叫动态搭，你会学会一级二级部门升级和降级，一个部门学会拆，两个部门学会并。
时间有限，今天只有1个多小时，在混沌大学这堂组织创新课是8个小时，还有7个小时内容在线上。最后总结一下，商场如战场，武器就是新技术的使用，战场中你组织再好，再勇敢，你不适用新式武器，你就是任人屠宰的羔羊。所以我们要拥抱新技术。但武器变了，我们还要问自己战术组织变了没有？商学院学的兵法永远是“水无常形，兵无常势”，管理是一半科学，一半艺术，科学能够学，艺术需要有点天赋。
兵法中最重要的还不是常规的做法，而是天时、地利、人和，我们都知道天时不如地利，地利不如人和。组织讲什么？组织讲人和，人和不是一团和气，不是简单的和谐，是合成一个战斗的组织和集体。
最后，今天虽然没有讲到，但是我觉得最重要的还是兵道，比兵法还要重要。为什么刚才说到德国军队武器厉害，组织厉害，最后还失败了？因为是非正义的战争。一个企业也一样，你做正义之战，带着正确的使命、愿景和价值观去作战才能长盛不衰。
Google当时提出不作恶，我觉得是挺低的标准了，其它搜索引擎一作恶，它技术再好组织再好也长久不了。所以，再优秀的组织都要问一下自己，什么是最不应该做的，最不应该违背的，否则你组织再好，武器再好，你也可能成为一个邪门歪道的邪教，或者是只赢一时的蒙古军队，虽然很强大，来的快，去的也快。真的要可持续发展，真的要赢得员工的民心和消费者的民心，需要坚持正义之道，坚持正确的使命。
